自2019年1月1日起，馬士基航運的海運產品和丹馬士的供應鏈管理服務實現整合，將連同各自的增值服務，以統一品牌“馬士基”面向市場進行產品和服務的銷售。目前新團隊已就位，開始正式運作。

 

　　2019年1月3日，以馬士基大中華區總裁吳冰青為首的管理團隊接受《航運交易公報》記者采訪時表示，馬士基2018年EBITDA（全年息稅折舊及攤銷前利潤）預計為36億～40億美元，實際利潤為盈利。海運業務全年有機貨量增長與市場平均3%～4％的增長基本一致。

 

　　整合基本完成

 

　　記者：整合到了哪一步？是否能為業內提供一些經驗？

 

　　馬士基：2018年12月31日已完成組織架構上的整合，這是在馬士基20年中看到的整合做得最快速、最好的一次。目前，亞太、大中華區等各個團隊都全部到位。唯一沒有全速航行的是，員工由于知識背景不同對各個環節尚缺乏全面了解，需要通過各種培訓進行知識的完善和補充。

 

　　此次整合之所以迅速，首先在于我們的管理理念和價值觀相符合，契合度比較高，因為兩家公司同屬馬士基，雖然業務有所不同，但是企業文化都是相同的；其次，選擇管理團隊也很重要，這也就決定了對于上層決定的執行力情況，我對我們的團隊很有信心，我們的管理團隊年輕化、多元化，而且擁有很強的學習能力，學習能力強的團隊適應能力也就很強——新團隊包括客戶服務團隊、銷售團隊、物流產品團隊、航線規劃團隊、物流營運團隊。以上兩點也是其他企業在進行整合或者改革需要注意的至關重要的因素。

 

　　記者：盡管馬士基集團決定保留丹馬士的品牌，但此前市場對丹馬士能否保持“獨立性”有所擔憂，您如何看？

 

　　馬士基：吳冰青剛剛從丹馬士大中華區總裁的職位上卸任，成為馬士基大中華區總裁。她在馬士基航運工作了16年，在丹馬士工作了4年4個月，加起來在公司工作超過20年，對兩個品牌都有非常深厚的感情，對兩個團隊都非常熟悉，并無限熱愛，無論個人情感還是公司決定，并沒有看到丹馬士品牌不被保留的預期。需要強調的是，丹馬士的貨運代理業務將繼續以丹馬士的品牌獨立運營，丹馬士將繼續為客戶提供空運服務及可以選擇多個航運公司的海運服務。丹馬士提供的是有差異性的產品和有競爭力的服務。

 

　　丹馬士將始終堅持以客戶為中心，更貼近客戶、貼近市場，成為客戶的長期合作伙伴。丹馬士的貨運代理業務擁有獨立性，架構扁平化，使其決策更快，更貼近市場和客戶，擁有決定權和自主權，這樣能使它在激烈的競爭中，發展成為一個業績表現良好、業務繁榮增長的全球貨運代理品牌。

 

　　記者：馬士基數字化平臺Twill、My Maersk、 Ship.maerskline.com，加上丹馬士供應鏈平臺在整合后的各自定位與目標客戶群是什么？

 

　　馬士基：馬士基的訂艙平臺現在運營良好（maersk.com），所有客戶都可以使用，目前馬士基30%～50%的客戶選擇通過馬士基官網與馬士基業務互動、合作。Twill是為中小型客戶群體提供一站式服務的平臺，海運部分可以選擇多家船公司。Ship.maerskline.com 已經合并到集團官網，目前提供的SPOT服務—“運價所見即所得”。數字化產品是未來大趨勢，線上線下多種產品給客戶提供選擇。