“以‘堵’為主的成本控制方式，只能是減少不必要的浪費，要從根本上實現降本，必須從管理精益化入手，優化作業，再造流程，通過業務提升實現成本降低。‘精益’本身的含義就是‘精瘦’，即用盡可能少的資源占用實現既定目標，因此追求精益本身就是降本。”
上海外高橋造船有限公司在中國船舶工業集團公司的領導和兄弟船舶企業的支持下，自投產以來一直致力散貨船和超大型油船（VLCC）等傳統優勢產品的建造，2015年全年造船完工29艘/488萬載重噸，按載重噸計，位居國內第一、全球第三，同時全力進軍高技術船舶和海工市場，實現了超大型集裝箱船、自升式平臺批量化、系列化建造，逐步形成了常規船總裝化、批量化的生產模式，并建立了與之相匹配的管理模式。在成本控制方面，外高橋造船始終堅持“確保資源、質量和成本優先”的原則，積極推進技術與價格審查、模擬法人經濟責任制考核、限額領料、缺損件管理等降本增效工作，逐步建立了一套符合生產及管理要求的全面預算管理體系，在企業過去10余年的發展中起到了積極、重要的作用。
國際金融危機爆發以來，全球船舶市場進入深度調整期，新船訂單和價格急劇下跌，有效需求嚴重不足，國內外造船產能結構性過剩矛盾突出，再加上人工成本剛性上升以及人民幣匯率波動等多種因素的挑戰，“盈利難”“交船難”“融資難”“轉型難”依然是不少企業面臨的突出問題。在全球航運業、造船業產能雙過剩的低利潤時期，各企業紛紛發揮自身優勢，挖掘降本潛力、采取降本措施，運用先進的管理和信息技術，提高產品質量，縮短造船周期，降低成本。在當前條件下如何實現企業的第二次跨越式發展，成為外高橋造船每一位管理者面臨和思考的問題。本文將從“提速” “降本”“增效”三個方面，對外高橋造船降本增效工作舉措進行列舉和初步探索。
危機襲來，倒逼成本管控
企業利潤=總收入—總成本=（單價-單位成本）×產量-期間費用，因此，決定利潤的關鍵要素有四個：價格、成本、產量和期間費用。在船市高峰期，船價較高，單船毛利率也高，個別產品毛利甚至超過30%，這使得如何快速交船，實現“現金落袋為安”成為企業當時的經營管理理念。為了實現產量提升而適當地增加采購成本或提高勞務費都是允許的。但是金融危機來臨后，高利潤的時代不復存在。因此，有必要對企業利潤等式進行深入分析，尋找創造企業價值的方法。
首先，價格即船價，對此我國造船行業幾乎沒有發言權。造船業國際化程度較高，船舶價格受供需關系影響大，船價只能隨行就市。當金融危機來襲，國際貿易交易量下降，整個市場需求減少，船舶市場一度沒有成交，船價一路下跌（18萬噸散貨船由最高價的1.05億美元跌至4600萬美元左右，30萬噸超大型油船由最高價的1.45億美元跌破9000萬美元）；而且所有船價均以美元計價，當時國內船企還面臨人民幣兌美元升值的壓力。因此，受到上述兩大因素的侵蝕，單船收入快速下降。
其次，產量決定于企業規模，但一家企業的規模很難在短期內迅速提升，特別是對于成熟的企業而言，如果產品組合沒有變化，又沒有進行收購等擴張活動，其各年度的產量變化不大；但對于外高橋造船而言，由于長興重工和臨港公司處于造船生產的爬坡階段，如何發揮規模效應具有實際意義。
再次，制造企業的成本主要包括“料、工、費”三部分，如何進一步降低成本，必須從這三部分入手。當前，決定某一船型是否具有競爭力，關鍵是降低成本，實現低成本優勢，這樣不僅能夠提高單船毛利，而且還能獲得更多的新訂單。
最后，就是期間費用，它包括銷售費用、管理費用和財務費用。如何控制銷售和管理費用的發生，使二者與收入保持一定比例；如何降低財務費用將是我們面臨的艱巨任務。
因此，當企業的收入不再增長，甚至可能面臨外部侵蝕時，公司要想保持一定的利潤或維持一定的增長水平，必須一方面提高產量，做大企業規模，進一步分攤固定成本；另一方面大力降低企業成本消耗，從成本管理中要效益，學會“過苦日子”，學會“斤斤計較”。
日本豐田公司有一句格言：“擰干毛巾里的最后一滴水，只有低成本才有足夠的利潤空間。”可見，低成本是微利時代的贏利法則。為此，外高橋造船在2014年年初就提出了“提速”“降本”“增效”工作目標，通過全體員工的共同努力，取得了一定的成績。
應對危機，強化效益導向
外高橋造船從2011年開始結合公司“二次創業”的精神，緊緊圍繞“改革”和“降本”兩大工作主題，大力推進降本增效工作。公司對成本管理工作高度重視，從技術、生產、采購、經濟考核等方面綜合考慮，采取了一系列措施確保目標成本受控。
“提速”造船
堅持產品系列化批量建造，構造成本優勢
公司堅持產品系列化批量建造，為產品成本控制構建先天性優勢。其中，散貨船和超大型油船（VLCC）等傳統優勢產品繼續保持大批量的市場份額，升級船型迅速形成建造優勢；在自升式平臺、超大型液化氣體運輸船（VLGC）等新產品向批量化建造推進期間，學習曲線效應逐漸顯現。
統籌資源，優化資源配置，實施插船，提升造船總量
公司進一步盤活內部資源，縮短造船周期，提升船塢批次，擴大生產總量。2014年，實現巨型總段廠外建造后回廠搭載，實現船塢運轉達到8批次，碼頭周期45天，持續提高出塢完整性，成功實現因生產固定成本分攤所創造的規模效益，同時還借助總量優勢，進一步壓低各項采購及外付專項費用，為控制單船成本打下基礎。
“降本”造船
加強采購成本管理，完善技術與價格審查機制，大力降低造船物耗水平
第一，采取積極采購態度，構建公平競爭平臺，運用市場機制降低采購成本。公司引入集中訂貨會及現場信封開標模式，充分利用批量船、新廠商表的優勢，營造公平競爭的采購環境，在新船型的設備采購成本控制方面取得了較好的成績，同時有效減少了采購流程、縮短了審查時間，為新船型的生產準備工作提供了保障。
公司成立大宗材料采購工作組，采用集中討論、科學決策的方式，對鋼板等大宗材料的采購尤其是鎖定資源方案進行討論和決策，實現對材料成本的進一步控制。
公司搭建陽光采購平臺，創新物資采購機制，降低供應商準入門檻，引入新的優質供應商，構建充分競爭格局。2013年，通過陽光采購平臺進行公開招標，改善二氧化碳氣體等動能源供應模式，打破原有的氣罐與氣體捆綁壟斷供應格局，增加有資質的可選供應商數量，年節約費用達700余萬元。
第二，不斷優化設計，深挖源頭潛力。公司技術與價格審查組聯合營銷、設計、采購，梳理標準船型廠商表，對不同船型、不同船東需求建立多檔標準廠商表，建立廠商表內優質廠家定期引進或淘汰機制，構建充分競爭平臺；設計、采購、營銷多環節互動，通過不斷優化設計方案，在海工平臺的樁腿自制、甲板吊機等設備上取得了非常明顯的降本效果。
引入市場機制，大力降低造船物耗水平
第一，擴大材料限額控制范圍，推行油漆、焊材節約直接獎懲機制改革。在現有的鋼板、電纜、焊材、油漆、油料限額領料的基礎上，按照公司材料消耗降低的目標，分解落實到各部門，通過嚴格執行SEM領料系統，對超定額領用申請進行嚴格把關，分析原因，強化經濟考核。同時進一步擴大限額領料管理的范圍，實現外高橋造船與其控股的江南長興重工有限責任公司管理模式的統一，通過兩公司數據對比分析，相互借鑒，實現材料耗量的降低。
公司自2013年開始試點推行油漆節約直接獎懲機制改革，將油漆節約費用的50%獎勵給部門，部門將獎勵費用的70%落實到每個班組和油漆工，通過對油漆限額的逐級分解，結合部門勞務派工結算，在降低單船油漆消耗方面取得了一定的成績。
第二，積極探索缺損件管理模式。頒布了《缺損件考核實施細則》，通過每月定期召開月度缺損件管理會議，對當月發生缺損件進行原因分析和責任認定。經過各部門的不懈努力，公司缺損件得到了有效的控制，2013年單船缺損件較2011年同比下降66%。
根據利潤水平，完善模擬法人考核機制，強化經濟責任制
自2003年以來，公司堅持模擬法人經濟責任制考核，通過考核促使生產部門有效提升物量，形成節約生產的意識并付諸行動。公司進一步完善和優化模擬法人考核，進一步細化對各生產部門收入和支出的經濟獨立核算業務，強化生產部門的經濟責任制，一方面加強生產部門的自主權，更高地實現“模擬法人”權責利對應程度，賦予生產部門更加自主的用人權；另一方面加強內部市場運作機制的建立，強化部門之間的有償協作，提高生產部門自主經濟管理意識。同時針對部門的經濟責任制考核，制訂相對應的獎懲方案，加大對中層管理干部的經濟指標考核權重，促進生產部門提高效率，降低成本，積極找活干，實現本部門盈利提升。
在公司對部門實施模擬法人經濟責任制考核基礎上，積極推動部門內部員工的實物量考核，通過實物量考核，提高企業員工的生產積極性和生產效率。一方面建立優勝劣汰機制，保證生產骨干積極性，淘汰能力差的員工；另一方面可以提升企業員工的生產能力，相應減少外包范圍和工作量，有效降低外包費、減少外包工人數。同時，對公司海工產品的生產物量進行全面梳理，進一步增加公司的自制范圍和空間，減少分包工作，提升公司的生產技術能力，同時實現降本增效。
統籌資金，降低財務成本
2014年，公司加強資金集中管理，平均集中度達98.5%，同時采取各類措施固化匯率風險，外匯敞口覆蓋率達70%。
第一，推行12個月滾動資金預算管理，控制費用支出。自開展資金預算以來，公司的費用控制一直以月度資金進行控制，但由于生產變動或外部環境變化，年度資金預算常出現上半年預算比較緊，下半年預算寬松，甚至出現“突擊花銷”的現象。為了克服這種“怪象”，公司在年度預算的基礎上推行12個月滾動資金預算，確保各月度的資金與生產實際緊密結合，減少因為外部因素變化帶來的各種差異。
第二，剛性壓縮管理費用，提升整體運營效率。改變管理費用為固定成本的觀念，全面推進降低管理費用的措施。認真分析每一項管理費用，根據人數和物量的變化，盡量縮減每一項管理費用，費用增長幅度不得高于物量和人數的增幅，一般不予增加，同時與人數和物量沒有直接關系的各類費用，剛性下達降幅指標，倡導全體員工的成本意識和節約行為，能不花的錢就不花，必須花的要少花，全面降低管理費用支出。
“降本”造船
深入推進精益管理，通過業務提升實現成本降低
以“堵”為主的成本控制方式，只能是減少一部分浪費，要從根本上實現降本，必須從管理精益化入手，優化作業，再造流程，通過業務提升實現成本降低。“精益”本身的含義就是“精瘦”，即用盡可能少的資源占用實現既定目標，因此，追求精益本身就是降本。
第一，抓關鍵環節，提高中間產品的完整性。公司推進總段異地建造，2014年策劃C型、D型總段在臨港建造，緩解外高橋本部平臺總組資源的緊張。
公司狠抓船塢“三通一排，四機一爐”，圍繞出船前實現“通風、通電、通消防水、排水系統”完工和“主機、發電機、舵機、錨絞機及鍋爐”機械完工，在后道部門積極推進新工藝、新工法，保障生產的本質安全，提高完整性工作，縮短碼頭建造周期。
第二，推進新工藝、新工法。根據縮短船塢周期的要求，結合現有設備場地情況優化場地資源，推行大總段、環段等建造工法，有效縮短船塢周期。同時在設計、涂裝推廣采用掃砂新工藝，減少油漆消耗量、縮短油漆施工周期、減少能源消耗，提升勞動效率。
全面推進效率提升，嚴控人工成本增長
公司為進一步控制人工成本上漲，全面推進效率提升工作，在加大新工藝、工法應用和小工具工裝改革的同時，大力推進二類員工薪酬機制改革和精細化派工。
公司對大量的二類員工（點工）的薪酬機制進行進一步優化和改革，由原來的日結算制，調整為與完成物量掛鉤的薪酬機制，鼓勵員工多勞多得，在完成相同物量的情況下，減少加班時間，大大提升了員工的勞動積極性。一方面在物量提升的情況下，減少了人員增加，提高了人均產出；另一方面減少了諸多加班時數的成本開支。
在全公司范圍內推行精細化派工，要求“派工到班組、考核到班組、結算到班組”，資源向高效率班組傾斜，確保班組管理水平和生產效率的進一步提升，同時在SEM系統內全面實施精細化派工管理，派總價體現總承包，封閉公司成本上限、派總量明確多勞多得，責任到人、派工時考察效率，能者多干。逐步明確各個時間段的作業內容，大幅減少等工現象，使工作效率明顯提升。
總結經驗，營造管理氛圍
全面預算，健全體系
針對船舶產品成本的料工費構成，外高橋造船在建立和健全基礎管理的基礎上，建立了以目標成本和年度降本目標為指導，以技術與價格審查、模擬法人考核、限額領料、資金預算為管控機制，以經濟管理考核體系為抓手的全面預算管理體系（見圖），分別控制采購成本、加工費、專項費用和期間費用，形成產品目標成本及期間費用的全方位控制體系，旨在強化各項成本和費用指標的過程控制和責任落實。
細化指標，層層落實
外高橋造船按照全面預算管理體系，對目標指標進行責任切塊、層層分解，與各分管領導和部門責任人簽訂生產經營責任書，重點突出成本控制指標，做到責任落實，推動各部門積極挖掘降本潛力，采取各種降本措施。
在責任切塊分解、下達指標的同時，制訂相對應的考核實施細則，將指標的完成情況與每個部門的績效考核掛鉤、與每個中層管理干部的月度績效掛鉤，加大考核獎懲力度，要求各分管領導和各部門把降本增效作為一把手重點工程，帶領全體干部和員工，深入挖掘各個工作環節的降本潛力，采取切實有效的措施，全面促進降本增效指標的完成。
強化考核，主動監管
公司在下達目標和降本指標的同時，制訂和下達各項經濟考核制度，對相關部門進行考核，考核結果與部門薪酬以及中層管理人員薪酬緊密掛鉤，實現管理閉環，督促各級管理人員積極主動采取措施完成考核任務。
推廣模擬法人經濟責任制考核，從各生產部門逐漸推廣至密配部門，一定程度上提高了員工的勞動積極性。與此同時，公司還加大對“賺錢部門”、“花錢部門”的經濟指標考核，重點實施對設計研究院和配套部采購目標成本的考核。同時，指標的完成情況不僅同各部門績效掛鉤，還與部門管理干部的績效掛鉤，增強了“花錢部門”的降本主動性。
明確意義，構建文化
隨著造船市場進入深度調整期，訂單毛利率持續下滑，降本增效工作已經成為外高橋造船生存的基本要求，是企業科學化管理的必由之路。
第一，降本增效工作是企業管理水平提高的需要。降本增效已經成為一項推動公司各部門管理提升的抓手，也使得外高橋造船的管理水平和管理細致化程度有較大幅度的提升。
第二，降本增效工作是企業生存與發展的需要。連續多年的持續有效推進，為外高橋造船的單船成本控制做出了突出貢獻，為批量接單打下了良好的基礎，是外高橋造船成功應對金融危機的重要舉措。
第三，降本增效工作是企業文化建設的需要。通過在外高橋造船內部的積極宣傳，廣大員工已經真正地把部門、作業區、班組當成家來經營。這些工作的開展起到了增強員工凝聚力、激發員工主人翁精神的作用，使得廣大員工在公司二次創業的道路上能夠繼續奮發圖強、努力奮斗。
在降本增效之路上，外高橋造船雖然已基本建立了較全面的成本控制體系，取得了不小的成果。但降本增效是企業管理工作永恒的主題，外高橋造船仍然需要不斷解決存在的問題，不斷深化和完善相關工作。例如，外高橋造船在設計成本管理、鋼材利用率、生產效率等方面的管理機制尚需進一步完善，實施“低成本戰略”還有相當大的提升空間。本文對外高橋造船在低利潤時期降本增效的工作舉措進行列舉剖析，旨在拋磚引玉。未來，我們將根據國家相關部委及中船集團有關降本增效工作的要求，加強與各兄弟船企的溝通學習，進一步解放思想，開拓思路，不斷降低企業的綜合成本。
