“上善若水，道法通變。”這是亨通集團董事局主席崔根良最為推崇的兩句話，也是亨通的企業文化精髓。“上善若水，水善利萬物而不爭。”出自于老子的《道德經》，崔根良做人做事也遵循著此言，“小企業做事，大企業做人，做人當學水之品性。”而“道法通變”則意喻“掌握自然規律、不拘常規、適時變動。”
　　雖然有人說，民營企業發展過程中有著天然不足，難以預測的全球經濟環境也讓不少企業難題一一凸顯，發展受制并暫緩了腳步。然而，崔根良和他的同事們在自己的通信和電力產業市場中找準了定位，不僅業績快速增長、國際化戰略也漸入佳境。
　　國際化“蟬變”
　　2016年8月28日,亨通光電發布的2016年半年報顯示,1-6月公司實現營收80.48億元,同比增長48.61%;歸屬上市公司股東的凈利潤3.82億元,同比增長171.95%,而預計今年前三季度的凈利潤將達10.06億元-12.07億元之間,同比大幅高開150%-200%,再超市場預期。
　　亨通成立于1991年，主營業務為光纖通信和電力傳輸產品的研發、生產與銷售。通過持續創新，亨通打破國外技術壟斷，成功自主研發出光纖通信產業最核心、最關鍵的技術產品——光纖預制棒，并相繼在在光纖互聯網、智能電網、航空航天、海洋通信等領域填補數十項國內空白，授權專利數和參與標準制訂數位居行業前列，全面服務于光纖光網和電力電網及網絡建設運營，并在國內外重大工程中創造了多項“世界之最”，躋身全球光纖通信前3強。
　　亨通光電業績的快速增長，與“寬帶中國”戰略的實施、4G建設加快推進、“互聯網+”的啟動直接相關,三大運營商對光纖通信的需求熱度也在高漲,而廠商擴產能需要時間,今年光纖光纜處于供不應求的狀態。
　　但是，這家光纖巨頭并不滿足于國內市場，更將目光放在了海外。
　　亨通集團國際副總裁高安敏告訴第一財經記者，企業從原來純粹向外賣產品，到參與歐美國家項目的EPC總包業務，再進入當地國家電信和電網公司的EPC總包業務，一步步走來十分不易。在全球30多個國家地區，亨通已設立營銷技術服務分公司，100多個國家有亨通的注冊商標。
　　光纖產品國際化趨勢的推動下，亨通圍繞著“市場國際化、資本國際化和品牌國際化”三步走方針，加快實施全球研發、生產、銷售基地的產業布局，建立和完善全球化運營的業務經營與組織管控體系。
　　“市場國際化”是什么?高安敏說，企業需要了解當地的實際情況，再結合亨通現狀進行市場的拓展及銷售。
　　2016年，亨通集團交割完成了投資并購的南非、莫桑比克和西班牙、葡萄牙等項目，自己建設和并購的公司總計為8個。在印尼，亨通拿下了該國最大的綜合性線纜制造上市企業Voksel公司，今年年初交割完成。
　　亨通集團執行副總裁、亨通光電董事長錢建林在接受第一財經記者專訪時說道，收購南非企業的目的之一就是要做業務的覆蓋，“并購對象已有50多年歷史，自身在南非當地有了一半的市占率，市場和品牌都不錯。下一步我們會加快整合雙方的資源，進一步提升市場占有和品牌影響力。而歐洲企業的歷史更長，在當地的積淀和渠道優勢突出，這也是我們并購中最看重的部分之一。”
　　“資本國際化”則主要體現在投資并購方式上。從信息渠道來說，憑借著亨通多年的市場經驗和人脈，找到一家明確的收購目標并不難。而每家企業的財務狀況各有不同，“無論是經營好壞，但我們都有足夠的判斷力了解其是否還有改善的空間，再確定要不要收購。”錢建林解釋道。
　　總體而言，亨通的歐洲并購企業(如西班牙和葡萄牙)本身經營不錯，加之當地市場仍有發展前景，所以亨通出手了。“近幾年，巴西的經濟狀況大家都清楚，存在不小的變數，但單體市場很大，我們依然看好南美，因此也選擇了此地安營扎寨。”
　　收購策略的演進，也伴隨著其它業務形式的探索。亨通通過下屬公司電信國脈、萬山電力的業務協同，加速推進海外通信和電力市場EPC總包業務的發展。過去，亨通只是出口產品，現在亨通則是提供設計、施工、運維及工程整體解決方案，使得產品和服務逐漸增值。在加速海外市場、產業布局的同時，亨通目前也正在推進在歐盟或北美等地設立研發中心，實現亨通研發的全球化布局，未來亨通將加快實現制造、研發、市場、品牌、人才的全面國際化。
　　創新人才引入
　　無論是國內市場的深入，還是國際化戰略的挺進，都離不開優秀的人才。公司人力資源中心副總監張慶國對此感觸頗深。
　　他表示，亨通有著完善的企業外部招聘、內部培養選拔機制。亨通提倡“智納百川、才用八方”，并強調要“引得進、留得住、育得出、用得好”。隨著企業的發展，2000年后就開始在全國大規模地招募各類優秀人才。2010年，當公司加快推進實施國際化戰略后，對國際化素質的優秀人才的需求也迫切了。
　　面在全球尋找優秀人才，成了人力資源部門的要務之一。目前，公司已擁有20%的國際化素質人才。圍繞企業發展戰略、和產業發展需要，今年亨通還啟動實施了 “國際人才掐尖計劃”，并設立了國際化人才的引入和培養專項基金。
　　“隨著亨通加快業務、產業的全球化布局，我們在全球各地將會有不同的人才需求，在人才的引進和培養方面我們也會不斷加大力度。”張慶國表示。
　　在人才激勵方面，亨通構建了“短、中、長”三位一體的激勵機制，短期為年度與績效考核緊密掛鉤，中期實施利潤分享計劃，長期則是開展股權激勵方式，實現員工成長與企業發展共贏
　　，并助推“職業經理人”向“事業經理人”轉變。
　　就人才選拔上面臨的挑戰，張慶國直言，有幾大問題：第一，部分行業，本身國內優秀的專業人才就缺乏。如金融行業人才就不易尋找，而且還主要集中在京滬兩地。
　　其次，產業的頂尖人才難覓。“作為行業的領導企業，目前光纖通信產業的核心人才都在亨通。但亨通正在海外迅速擴張，面向全球頂尖人才的物色存在難度。如有些海外人才不愿長期離家到中國來工作為適應這種情況，亨通采取了國內外交換的靈活變通方式，本著“不求所有、但求所用”的原則，請他們在國內待上幾個月，其余時間留在國外擔任顧問。”
　　海外并購上，亨通在并購一家海外企業之后，通常都會保留原來的團隊，以確保公司可以平穩過渡。除了派駐一些必要人員之外，亨通很少再派人前往并購企業。比如說印尼公司并購完成后，亨通只派駐了運營副總和財務總監兩位人員，包括企業原CEO在內的管理層都予以保留。在南非和西班牙、葡萄牙等并購項目中，采取的人才管理方式也如出一轍，“我們也不希望并購之后，公司發生基本面和人員的重大變化，畢竟收購之后他們還是原來的企業，只是股東換了而已。”張慶國說，當然企業也會充分利用董事會來進行策略化的控制。同時也要推進并購企業和亨通等進行深度的融合和業務整合(如管理經驗、信息化技術、市場營銷及研發合作等)，以發揮1+1大于2的效果。
　　大膽投資
　　在國內外宏觀經濟面不確定的背景下，作為民營企業，他們的投資也更加謹慎。錢建林說，現在公司的投資不會盲目操作，所有的投入都是沖著創新發展、產品技術轉型、產業升級而來，而不是對現有產能的單純擴張。
　　前幾年亨通的投資都基于新技術、新產品而來。比如說海底超高壓電力電纜、光纖預制棒等。目前，亨通正加快制造向服務的深度融合拓展，加速推進大數據應用、網絡安全與優化業務，構建大數據全產業鏈業務體系。加快寬帶接入駐地網和智慧社區(城市)建設。同時充分發揮產業鏈領軍企業優勢，整合產業資源，構筑產業平臺業務體系。此外，亨通還與中科院合作，合作開展量子保密通信等前沿技術的研究和產業化。
　　“整體來說，相比前幾年，我們的投資反而更大一些，比如產業升級轉型投資、新興產業并購、全球研發中心構建等等。”他強調，企業要在現有業務發展經營狀況較好經的時候進行創新，未雨綢繆從而使得在每一輪的產品技術轉型升級、創新的把握上找準節奏、占據主動。
　　“每年我們都會列了一個淘汰產品的清單，我們就要自己主動進行淘汰，不斷加快在新領域、新產品、新技術的創新投入。再過2到3年，這些新產品、新技術就會成為亨通下一輪發展的新的增長點和支撐點，通過這樣螺旋式的疊加發展，企業才能走得才更加穩定，實現可持續發展。”
　　公司業務層面上，錢建林表示要充分注重資本平臺，積極進行大膽創新，“從2003年我們上市以來，我們每年都保持了穩定的增長。”如今借助資本平臺，亨通正在積極推進金融產業布局，從擔保、小貸、典當等“小微金融”到、人壽保險、金融租賃、財務公司等都有相應的發展。通過產融深度融合，以助推產業更快更好發展，加快將亨通打造成為一家全球化運營的國際化公司。