業績下跌激化了長期積累的內在矛盾，也導致部分人才流失。一位中海油前員工對《財經》記者說：“現在的中海油已經有一種劣幣驅逐良幣的趨勢，我很痛心。”他表示，公司過去十幾年培養的具有國際化背景的精英團隊大半離職，財務團隊、業務發展團隊和法務團隊原部分骨干人員星流云散。
長期以來，中海油及其母公司中國海洋石油總公司（下稱“中國海油”）被外界視為國際化程度最高、管理最規范的央企“優等生”。如今，這名曾經的優等生正面臨嚴峻考驗——董事長楊華在近期召開的2016年領導干部會議上稱，異常嚴峻的生產經營壓力，已讓公司面臨“能否活下來的問題”。
比業績下滑威脅更大的，是中國海油定位的迷失。這家通過海洋石油對外合作起家的公司，曾被稱作“中國最西化的石油公司”。
但在最近幾年國企大環境、行業中環境和公司小環境的共同影響下，它似乎逐漸喪失了早期的“國際化、規范化”基因，泯然于那些政企不分、積重難返的傳統國企之列。傳統優勢逐漸喪失，“老本”越吃越薄。
在業界看來，這一切始于低油價的沖擊。持續50美元/桶上下的國際油價揭開了此前被高油價掩蓋的低效管理和戰略失誤，退潮之后，裸泳者現形。
產業鏈失衡
以業績而論，在持續的低油價沖擊下，中國三大國有石油上市公司今年上半年的業績均屬慘淡。中國石油化工股份有限公司（600028.SH，下稱中國石化）雖然實現凈利潤199億元，但同比下降21.6%；中國石油天然氣股份有限公司（601857.SH，下稱中國石油）上半年的凈利潤僅5.31億元，同比下降98%，相對于其天文數字的營業額，幾乎等于半年白干。
與中海油有所不同，這兩家公司均屬石油產業上下游一體化模式，按理說，可以更有效對沖油價風險。中國石化下游的成品油和化工產品銷售利潤增長受益于低油價，彌補了上游的虧損。中國石油盡管產業鏈偏重上游，但中下游資產規模也較大，因此盈虧基本持平。
這也是全球產業規律。數據顯示，幾家主要國際石油公司（IOC）在上半年也通過一體化的風險對沖方式保持盈利。除了BP石油公司繼續受2010年墨西哥灣漏油事故影響而虧損20.02億美元，埃克森美孚、道達爾和殼牌公司等幾大全球油企，今年上半年分別實現利潤35.1億美元、37億美元和18.5億美元。
在業界看來，將中國海油逼到“生死存亡”地步的主因，是公司產業鏈的失衡——此前漫長的高油價周期中，公司大部分資源都向上游（油氣田勘探開發）聚集，“上岸”拓展中下游（煉化、管網運輸、銷售）的思路雖然早就提出，但該業務一直發展緩慢，在低油價沖擊下難以實現風險對沖，導致業績受到很大影響。
從中國海油建立之初，主要依靠擁有壟斷性質的海上油氣對外合作專營權。該專營權意味著一個油田從初期地質普查到獲得油氣發現再到最后建成油田的全部成本都由合作伙伴承擔，但在進入商業生產階段后，中國海油卻能分享51%的收益。因此，從1999年到2009年，中國海油的主要利潤都來自合作油田，由此逐步積累成為一家油氣巨頭。
中國海油2015年報顯示，公司總資產中，上游資產占50.3%，中、下游資產加在一起占24.4%，但公司收入的62.2%卻由中下游資產貢獻，上游僅貢獻26.4%。
中海油能源經濟研究院曾以康菲石油公司（ConocoPhillips）為案例，比較上下游一體化和專業化的利弊。
2012年，康菲分拆為康菲石油和菲利普斯66兩家公司，前者保留原公司名稱，并主營上游勘探開采業務，后者則主營下游的煉化和油品銷售業務。
重組后兩年，分拆后的兩家公司都實現了年均超過20%的市值增長，明顯高于同期的道瓊斯指數的增長率，也超過了整個石油板塊的平均年增長率。
彼時石油市場正處于高油價周期，專業化分拆讓公司獲益良多；但隨著油價的大幅下跌，主營上游的康菲石油出現巨額虧損，菲利普斯66業績則平穩得多。
一體化模式本無絕對的好壞，需視油價高低和公司把控能力而定。如使用量化指標，則油價在30美元-50美元/桶的區間時應發展下游，以獲得風險對沖能力。如油價始終在100美元/桶以上，就可以不考慮下游，只發展上游最為劃算。
石油在此前很長一段時期都是全球稀缺資源，價格不斷單邊上漲。因此對于中海油這樣以上游為主的石油公司而言，只要把油生產出來，即可獲得可觀的盈利。
在石油市場供需出現逆轉之后，早已不習慣考慮產業鏈戰略的中海油必然陷入慌亂，且難以在短期內改變上中下游的資產配比，以致陷入危機。
尼克森后遺癥
此前幾年花費上百億美元收購加拿大油氣公司尼克森（Nexen Inc），是中國海油遭遇危機的另一個重要因素，也是分析中國海油未來發展繞不過去的關鍵事件。中國海油內部和業界的深入分析認為，由于戰略失當，收購整合失利，該并購成了拖累中國海油業績的大包袱。
“尼克森一役暴露出了中國海油在國際化經營和管理方面的巨大缺陷。”一位長期研究中國海油的觀察家如此評價。
尼克森公司成立于1971年，總部位于卡爾加里，該市是加拿大西南部的阿爾伯塔省（Alberta，加拿大油氣資源最富集地區）省會，擁有約3000名員工，是加拿大第十四大石油公司。該公司資產包括勘探、開發和在產項目，分布于加拿大西部、英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門和波蘭。其核心業務包括常規油氣、油砂和頁巖氣。
2012年7月23日，中國海油與尼克森達成協議，前者將以151億美元現金收購后者全部股份，中國海油還另外承擔尼克森43億美元的債務。
2013年2月26日，并購交易完成。中國企業已完成的海外收購項目中，尼克森是迄今為止最大的一筆交易（詳見2012年8月13日《財經》封面報道“中海油大交易”）。
中國海油當初設定的戰略目標是，通過該并購獲得覆蓋全球各大洲的石油儲量以及國際化管理經驗。獲得的石油儲量中，64%是加拿大油砂資產，22%為英國北海深海油氣資源。而油砂資源主要是位于阿爾伯塔省的長湖項目（Long Lake）。
2014年下半年開始，國際油價斷崖式下跌，中國海油疲于應付并購造成的沉重財務負擔，始終未能實現對尼克森的有效整合。如今北美頁巖油的開采成本降到40美元/桶左右，尼克森超過60美元/桶開采成本的油砂資產，對中海油已從“雞肋”變成拖累。
接近中海油決策層的人士向《財經》記者透露，當年部分公司高層其實并不贊成收購，其中就包括時任總經理楊華，但最終決策推進收購無可阻擋。據稱，楊華當年在中海油內部討論收購尼克森事宜時，“經常不表態，找不到人，明顯不愿跟著玩。”
2016年上半年，中海油對海外資產進行104億元的資產減值，是2015年同期資產減值的7倍多，被減值的資產主要為尼克森旗下的油砂資產。
尼克森前副總裁羅恩·沃森（Ron Watson）向《財經》記者表示，尼克森的長期表現欠佳，主要因為管理層之前在資產并購上決策失誤。而中海油收購尼克森后，本應知道長湖項目的弊端，但未補救。他同時指出，尼克森舍棄部分輕油資產，看重高成本的重油資產是個錯誤，中海油在收購尼克森后仍繼續著這條歧途。
油價大跌之后，中海油的消化不良終于爆發。尼克森經過三輪裁員，目前已經裁員1000人左右。三輪裁員既包括卡爾加里總部的員工，也有在長湖項目上的員工。目前部分部門的裁員比例已經達50%-70%。而卡爾加里當地的其他大型石油公司卻并未大規模裁員。
《財經》記者獲悉，收購尼克森后，中方和加方都經歷了較大的心理落差。中方原本將尼克森當成擁有先進管理理念和尖端技術的國際化大公司，但揭開神秘面紗后，又將后者看作爛攤子。而在加方員工眼中，中海油從拯救者變成了一個管理混亂、隨意裁員的家伙。
收購尼克森后，面對超出想象的復雜攤子，中海油派去的管理團隊無力應付，于是采取了“以夷治夷”之策，從尼克森此前收購的英國北海項目上調來兩位英國高管到加拿大總部負責具體管理工作。但來自北海的英國人并不懂加拿大的油砂礦和煉廠，他們將尼克森原有的管理體系和理念拋棄，新建了管理體系。
盡管新的管理體系側重于降低成本，符合當前市場情況，但大規模裁員主要針對一線員工，導致尼克森變成了“大頭小身子”——中層以上經理有200多人，人力資源和供應鏈管理人員合計約400人。而基層從事油氣生產和加工的技術人員僅剩幾十人。
這種管理理念與北美當地石油公司完全相反，當地大型石油公司在需要大幅削減成本時也會選擇裁員，但一定會保留一線的工程師和技術人員，因為這些人是公司核心競爭力所在。裁掉的往往是各職能部門的中層以上管理人員。
一位尼克森員工向《財經》記者直言，“中海油對尼克森的整合是失敗的，我們很失望，公司各個環節都已處于失控狀態，再整合下去我完全不看好。”
經過四年的接觸、磨合，當地員工已清楚認識到中方管理團隊并不具備對尼克森進行有效整合的能力。2015年，長湖油砂項目發生了北美30年來最嚴重的陸上漏油事件；2016年初，又發生了煉化廠的爆炸，導致一死一傷。兩起事故原因分別為違反監控條例和操作規定，類似事件在并購前的七八年中都未曾出現過。
直至今日，尼克森仍未劃歸中國海油國際公司，始終由總公司直轄，總公司花了四年時間，仍未理順對尼克森的管理。但這起巨額并購卻改變了中海油的財務狀況和市場定位。
有分析人士表示，收購尼克森之前的中海油可視為“專業化石油公司”，這類企業投資規模相對小，但市場表現好，擁有獨特競爭優勢。收購尼克森之后，看似企業規模更大，但公司盈利能力大幅下降，并且偏離了專業化石油公司的定位，有成為“潛在出局者”的危險。
在商言政
多位接受《財經》記者采訪的專家指出，尼克森并購并非完全的商業決策，其中有獲得全球性石油儲量以及國際化管理經驗的商業目的，同時也體現了部分政府部門人士“資源為王”的思維方式，還部分摻雜著國企領導人特有的政績觀（在十八大前夕宣布并購）。
中國社科院工業經濟研究所能源經濟研究室主任朱彤向《財經》記者指出，與國際石油公司（IOC）相比，中國三大石油央企的弊病和苦衷在于，政企不分的體制使其無法作出純粹的商業決策。后者的海外收購反映了“對上級負責”的文化，前者并購時體現的是“對股東負責”的文化。
多年來，中國三大石油央企需要完成政府“保供”與“走出去”任務，同時要與同行比拼資產規模，防止自己被國資委整合進更大的央企。這導致他們在油價高點收購資產的決心往往比所有IOC都大，收購的資產規模也很大。
但當發現買虧了或油價開始走低時，剝離資產的止損措施卻比IOC緩慢得多，甚至不敢作類似決策。因為難以向上級解釋，甚至要承擔“國有資產流失”的罪名。
大多數IOC一旦意識到油價有下降趨勢，就會以最快速度剝離非核心資產，以求損失最小。殼牌從油價尚處高位的2012年左右即開始以每年數百億美元的規模剝離各種非核心資產。該公司首席財務長Simon Henry近期又表示要剝離400億美元資產。
多位接受《財經》記者采訪的中國海油前員工均指出，盡管中國海油高層有較清晰的目標和想法，但在戰略層面缺乏創新，重大決策中缺乏戰略研究支持，公司管理層過于自信，或者寧可相信外部智囊（例如投行），而不依賴內部研究機構。
《財經》記者獲悉，幾年前在對尼克森的并購中，中國海油并無一線戰略研究人員完整參與。這一方面是為了保密，另一方面也導致決策缺乏系統研究的支持。
政企不分的痼疾，還突出表現在激勵機制的某些畸形。中海油在衛留成時代形成了高管期權和董事袍金的激勵機制。這套薪酬制度緣起于2001年中海油赴美上市路演時股東的建議。為了讓股東相信中海油具備對高管的激勵機制，彼時的董事長衛留成等人設立了一套與國際接軌的薪酬和期權制度，財政部也予以批準。
這一突破一度令當時的中海油高管團隊興奮。“當時大家都以為真能拿到錢了，就等兩年以后行權了。”一位接近該公司高層的人士告訴《財經》記者。
然而，2003年國資委成立，隨即發文要求暫停此前的薪酬期權制度，中海油向國資委重新申報，再未獲批。從此，中海油財報中披露的高管市場化薪酬均成為“名義收入”，實際收入則按國資委規定的原工資待遇水平執行。收購尼克森后，中海油派去的CEO的收入也按此執行，名實不符。
之所以如此，上述中國海油人士向《財經》記者解釋說，“衛留成建立的與國際接軌的人力和薪酬制度與傳統的國有體制完全無法對接，自己的那一套玩不下去。”
泯然眾人
石油業界比較一致的看法是，體制痼疾導致的直接后果，就是中國海油回歸到傳統國企作風。
中海油以前的基因和文化自成風格，重點在國際化和規范化。在傅成玉掌舵之前，這一發展脈絡和基因基本一脈相承且不斷發展，“央企優等生”、“中國最國際化的石油公司”等美譽也由此產生。
很長時間里，中國海油是相對規范、謹小慎微、小步快跑的公司，即使在震驚全球的中國石油窩案風暴中，該公司被揪出的違紀者也屈指可數。但至今，中國海油已不再領風氣之先。
從秦文彩（1982年-1985年）、鐘一鳴（1985年-1992年）、王彥（1992年-1999年）到衛留成（1999年-2003年）；再從傅成玉（2003年-2011年）到王宜林（2011年-2015年），直至現任楊華，中國海油歷任領導人都給企業文化增加了新的內容，帶來了新的改變。
1982年中國海油成立，時任石油工業部副部長的秦文彩任總經理。秦文彩作為中國海洋石油工業的奠基人，頂著被誤解為“為資本家打工”甚至“賣國”的巨大壓力推動海洋油氣對外開放，并開創性地提出和堅持總經理負責制。在成立伊始，他就特別注重構建與國際接軌的石油公司體制，從而為中國海油注入了國際化、規范化的基因。
繼任者鐘一鳴砍掉了職工子弟技校，從而在中國海油中斷了石油系統延續已久的“一人進油田，全家干石油”傳統，杜絕了近親繁殖。
王彥時代則第一次實現油公司和油田服務油田裝備等專業公司分開，此舉遠比、當時的其他石油央企領先。
中國海油向傳統國企體制的回歸，源自衛留成，始于傅成玉，成于王宜林。衛留成時代，在經營上開疆拓土、攻城略地，帶領中海油成功上市，邁入資本市場。在管理上積極與國際接軌，甚至在中海油歷史上首次引進外籍高管。
衛留成還嘗試建立一套市場化的選人用人機制和激勵機制。當時總公司和二級公司都聘用了外籍高管，用人機制與薪酬制度全面與國際接軌——一方面使員工工資迅速上漲，另一方面還建立了競聘上崗制度。在崗位名稱上，廢除處長局長的稱呼，改稱經理總經理。
彼時的中國海油提拔了一大批非常年輕的經理人，有的甚至連升七八級。很多人30歲出頭就已評上經理，甚至有40歲就評上副總經理的。同時，也有約20%的干部在競聘中被淘汰，把職位讓給了能力更強的人。
中國海油在衛留成帶領下進入了黃金時代，他自己卻被調任海南省委副書記——這種從企業高管到政府高官的“商而優則仕”，在中國的國企高管眼里普遍被視為“榮升”。但這個從企業經營者到政府官員的通道，也無疑會對國企高管的意識和行為有深刻影響。據了解，衛留成同中組部相關人員談話回來之后，行事風格即有所改變。
傅成玉時代前后期的分界線是對優尼科的收購。前期，傅繼承了衛的國際化專業化思路。2005年6月22日，中海油正式宣布競購美國有100多年歷史的老牌石油公司優尼科（Unocal Corporation）。此舉震動美國朝野，美國部分國會議員稱此舉危及美國能源安全，要求美國政府從中干預。政治因素迫使中海油退出競購，優尼科最終落入雪佛龍囊中。
收購失敗后，傅成玉的想法有了明顯轉變。他提出建設年產5000萬噸的“海上大慶”，這是國企的傳統做法：提出一個產量目標，然后圍繞這一目標動員公司所有資源。
2011年，中海油建成第一個“海上大慶”，同年，傅成玉調任中石化一把手。但多位接受《財經》記者采訪的專家卻指出，以中海油有限的資源儲量，其實并無持續保持高產能力。2011年至今，為保持5000萬噸產量水平，中海油花費數百億元建設、租用了大量鉆井平臺等裝備，整個資產的折舊、攤銷、遞延大大推高了經營成本。
此后，中石油出身的王宜林繼任，帶來了更多中國石油行業傳統的觀念與風格，最終完成了中海油向傳統國企的回歸。一個典型例子，是中海油開始使用“石油管理局”這一稱謂。
2003年成立的國資委對中海油回歸傳統國企體制起了直接作用。以“管人、管事、管資產”為設計目標的國資委，對旗下央企的業務范圍、人事任免、績效考評、工資總額等重大事項全面介入，企業在多頭管理時代保有的獨立操作的空間不復存在。
另一重要影響因素是2008年的金融危機。危機過后，認為中國模式優越，國企沒必要繼續向西方學習的輿論盛行。一向強調國際化、規范化的中海油也刻意淡化“中國最西化石油公司”的色彩，開始強調本土身份，強調“接地氣”。
與這一轉變互為表里的是中國海油的“上岸”戰略。在提出拓展下游，實施“上岸”的發展規劃后，中國海油和各地區、各層級地方政府打交道逐漸增多。在此過程中，中國海油發現，與接地氣的中石油、中石化相比，和地方政府打交道是自己的一大弱項。中國海油謹小慎微、講規則講規范的行事風格吃不開。
為了使各地的項目獲得更多便利，中國海油開始改變自己原有的文化去迎合一些潛規則的東西，從而逐漸被環境同化，喪失了最初的定位。“真正的生死存亡不是財務報表上的那些數字，而是精神上的蛻變。”一位現已離職的中海油資深員工對《財經》記者說。
海洋石油前景不明
同樣對中國海油構成深遠影響的，是海洋石油尤其是深海石油未來發展前景的不確定性。國內某大型海工裝備制造企業前董事長曾下斷言：“頁巖革命后，所有深水，全部over。”
盡管沒有這么悲觀，但多位接受《財經》記者采訪的專家均表示，隨著油價的持續低迷，高成本的海洋油氣板塊正面臨比陸地石油更寒冷的冬天。約占全球原油三分之一的海洋石油在低油價下迎來了自1998年以來最低的新建項目投資額。
北美頁巖革命后，陸上石油開始重新變得分布廣泛且開采成本低廉。常規石油本已不具成本優勢，遑論開采成本高昂的海洋石油。
海洋石油開采成本高昂，是因為采用了各種尖端技術，深海石油尤甚。國際石油巨頭雪佛龍公司的發言人米奇朱艾爾（Mickey Driver）就曾將深海油田鉆探的開拓性和難度比作美國的“登月之旅”。
數據顯示，淺海油田（500米以下水深）開采成本大約是陸上常規油田開采成本的10倍，而深海油田（500米-1500米水深）的開采成本則是淺海油田的10倍，超深海（1500米-10000米水深）的開采成本更加驚人。開采成本之外，安全成本同樣高昂。
無論海洋石油成本多么高昂，產出的原油也與陸上非常規石油、常規石油同質同價銷售。因此，隨著頁巖油的日益普及和開采技術的日益進步，海洋石油、特別是深海石油，未來前景難言樂觀。
英國能源咨詢公司Douglas-Westwood發布的《深水市場五年預測》（2016-2020年）指出，基于油價一段時期內維持低位的假設，未來五年的深水油氣項目仍將保持增長，但投資預測較上次預測（2015-2019年）下調35%。
挪威雷斯塔能源公司（Rystad Energy）的最新評估數據顯示，2016年海洋油氣板塊的新建項目預計總投資額度僅為430億美元，相比2013年的約2750億美元下降了約84%，是自1998年的380億美元以來的最低值。
自上世紀70年代至今，國際石油市場共經歷了四次油價下跌，每次都對海洋油氣開發造成了一定的影響，其中80年代中期到90年代末的長期低油價造成了海上鉆井市場的長期萎縮。
低迷的油價也讓全球海工行業遭遇了十幾年來最大的衰退，市場活躍度下降顯著。各類鉆井平臺動用率、日費率均有明顯下滑，上游資本支出和工程技術市場規模雙降。自升式鉆井平臺動用率維持在65%左右，半潛式鉆井平臺動用率持續下降，目前僅為60%左右。
IOC們尚未大量減持深水資產，這主要因為深水的投資退出門檻太高，此前投入的資金難以短期內撤出，但它們都已減少深水投資。
資深石油專家、東帆石能源咨詢公司董事長陳衛東向《財經》記者指出，回顧石油行業當初從陸上進入海洋再進入深海的歷程，就是IOC們被石油資源國有化運動從陸上一步步趕到深海的過程。IOC當時的技術力量尚無法在陸上找到更多資源，因此被迫下海承受高成本。但現在陸上的非常規油氣成本低且資源量巨大，分布廣泛，IOC缺乏繼續深入海洋的動力。
轉型天然氣挑戰巨大
鑒于海洋石油前景不明，天然氣業務被寄望成為中海油未來發展新的支撐。中海油在2015年報中指出，天然氣及發電產業已成為公司中下游的重要板塊，也是最具發展潛力的效益增長點。
8月22日，第一船自美國進口的7萬噸液化天然氣（LNG）運抵中海油大鵬接收站。該LNG船從首個獲得美國政府出口許可的LNG終端——路易斯安那州薩賓帕斯終端（Sabine Pass）出發，歷時32天到達中國港口。
這一場景背后是中海油迅速成長的LNG業務。中海油在國內三大石油公司中最早布局LNG，很早便完成了沿海LNG產業的全面布局。作為中國第一座LNG接收站，中海油大鵬接收站2016年進口總量已超過4500萬噸。
目前中海油已投入商業運營的接收站有7座，LNG年接收能力達到2780萬噸，累計接卸LNG突破8000萬噸，熱值相當于1億噸原油。陸地天然氣長輸管線達到4309公里。公司同時還在加速布局天然氣發電、LNG汽車加氣等業務。
中海油向天然氣業務轉型，基本與全球主要IOC同步。后者也將天然氣視為未來重要增長點。殼牌集團在五大IOC中對天然氣重視程度最高，在天然氣一體化方面的發展戰略較有代表性。金融危機后，殼牌繼續大力發展天然氣業務，天然氣儲量占比始終保持在50%以上。
殼牌現任CEO范伯登（Ben van Beurden）2014年上任后，將天然氣一體化經營確定為集團中期的利潤增長點。他的名言“與其說殼牌是一家石油公司，不如說殼牌是一家天然氣公司”，在行業廣為傳頌。目前，天然氣一體化和新能源業務是殼牌四大業務板塊之一，其他三個分別是上游業務板塊、下游業務板塊和項目與技術（P&T）業務板塊。
殼牌執行委員會成員、天然氣一體化及新能源業務執行董事Maarten Wetselaar告訴《財經》記者，殼牌始終致力于構建包括常規和非常規油氣、液化天然氣（LNG）、天然氣凝析液（GTL）以及天然氣化工在內的天然氣一體化產業鏈。
范伯登也曾表示，公司一直在為低油價的到來做準備。2015年對英國天然氣集團（BG）高達540億美元的并購就是殼牌的應對之舉，也成為此輪低油價周期中最大一筆收購。收購完成后，公司天然氣一體化業務迅速壯大，總規模已達90億美元——占總資產三分之一。
BP也在低油價周期中大力布局天然氣業務。當前天然氣已占BP上游業務組合的近50%，而2020年，這一比例將上升到55%。“我們現在越來越偏向天然氣業務，天然氣的政策導向是非常關鍵的，中國在政策導向上也會加強力度，引導這方面的發展。”BP中國區總裁楊恒明對《財經》記者說。
就中海油而言，盡管與殼牌、BP同步發展天然氣，但尚未達到構建天然氣一體化業務板塊以及天然氣價值鏈的程度，主因在于中海油天然氣業務缺乏上游資源支撐，純靠港口貿易難以形成持續、可觀的利潤。
年報顯示，中海油2015年海內外共生產天然氣251億立方米，但僅銷售126億立方米。公司從2012年至2015年海內外天然氣可采儲量分別為：1700億立方米、1790億立方米、1906億立方米和1980億立方米。盡管不斷增長，但距離IOC尚有距離。
殼牌2015年報顯示，該公司已探明天然氣儲量為3800億立方米。收購BG后，殼牌還占有了全球20%的LNG市場，其產能幾乎是埃克森美孚的2倍。
近日，中海油與李嘉誠旗下公司控股的赫斯基能源公司之間關于南海荔灣3-1氣田天然氣長期合同的糾紛，凸顯了中海油LNG業務不掌控上游資源的短板。
荔灣3-1氣田是中國首個深水氣田，由赫斯基能源和中海油合作開發，2014年3月投產后向珠三角地區供氣，由中海油進行銷售，并簽訂“照付不議”銷售合約。
“照付不議”是天然氣供應的國際慣例和規則，是指在市場變化情況下，付費不得變更。用戶用氣未達到此量，仍須按此量付款；供氣方供氣未達到此量時，要對用戶進行相應補償。
隨著國際油價的斷崖式下跌，LNG價格也不斷下跌。2015年，美國天然氣標桿價格HenryHub全年均價為2.62美元/百萬英熱單位，下跌39.8%；英國標桿價格NBP全年均價為6.62美元/百萬英熱單位，下跌14.0%。日本進口LNG全年均價估計為10.64美元/百萬英熱單位，下跌34.4%，其中LNG現貨全年均價為7.46美元/百萬英熱單位，下降46.9%。
相較之下，每千立方英尺11美元-13美元的銷售合約價格讓中海油承受巨大銷售壓力。因此，中海油在2016年一季度僅按實際售氣量支付給赫斯基費用，而未按合約規定氣量付費。雙方糾紛一度升級，險些對簿公堂。最終赫斯基讓步，同意以每千立方英尺9.54美元-11.45美元的價格將天然氣賣給中海油，避免了雙方爭端進一步升級。
在國內，由于政策和歷史淵源，傳統上以陸上油氣業務為主的中石油、中石化兩大巨頭也在加快布局天然氣產業。相比中海油，它們在上游氣源和管網上擁有絕對優勢。
以中石油為例，2015年，該公司共銷售天然氣1226.6億立方米，其中954.8億立方米為自產氣。管道天然氣供應范圍已覆蓋全國30個省區市，市場占有率達到68%。且已擁有長達50928公里的天然氣管道，占全國的76.2%。同時，中石油還在去年底建成大港、金壇、劉莊、蘇橋、呼圖壁等儲氣庫（群）10座，調峰能力達到52億立方米。
中石油還運行LNG工廠12座，總產能700萬立方米/日，2015年產量 5.6億立方米。運行LNG加氣站550座，在建LNG加氣站136座，全年終端銷售LNG15.4億立方米，占全國 LNG汽車加氣站銷售量的27.3%。
中石化也已在廣西、天津、溫州、江蘇等多地建設LNG接收站。且這兩家公司可憑借較LNG低約0.5元/立方米的管道天然氣優勢，與LNG的靈活性相結合，對中海油形成強有力的競爭。
在業界觀察者看來，隨著市場競爭越來越激烈，中海油雖出手最早，其LNG市場份額卻不斷遭受蠶食。中海油LNG設備投資和維護成本長期居高不下，此前簽訂的天然氣長協成本無法降低。如何消化這些成本，對LNG業務虧損的中海油而言，也是必須解決的難題。
